アサヒビールの再生 ビールの流れを変えたスーパードライの創出

アサヒビール（株）代表取締役社長　樋口廣太郎氏

1988年12月20日

スーパードライはなぜ大ブームになったか

多湖先生の『頭の体操』

ブームは中身＋口コミで生まれる

当時アサヒが直面していた危機の背景

メーカーの “命” は商品の魅力と品質

タブーだった飲料業界での味の変革

　－コカ・コーラの経験がもたらしたトラウマ－

業界のタブーに抗して変革に挑もうとしていた前任者村井勉の決定

シェア一割を切って転落寸前

災いしていた開発評価における位階勲等

アサヒの革新、アサヒ生ビール「コクキレビール」が生まれた経緯

開発評価において技術者は全て同格、職階は問わない

徹底排除した既成観念による決めつけと議論

大受けしたキャッチフレーズ、「コクがあるのにキレがある」

自殺行為の容器競争、商品の本質で競っていなかったビール業界に挑む

ライバル企業を訪ねて教えを請う

　－ビールの命は最高の原材料とフレッシュネス－

三つ星レストランのシェフから聞いた三つの基本

　①原材料に金を惜しまない

　②ひとの真似をしない

　③健康志向

フレッシュ・ローテーション

古いビールを社員に体で体験させる

損を切る、経営トップの最重要資質

スーパードライの開発経緯

ビールが贅沢品で、高カロリーが評価された時代

空前の大ヒット、スーパードライが生まれた背景と若い技術者の着想

　またまた出て来た頭ごなしの既成観念と机上論

　－そんなこと、お前たちに言われんでも昔から分っとる！－

１億５千万箱も売れる空前の大ヒット商品に

－業界の前評判「あれはセミかコオロギ」－

広告・宣伝、活字媒体とテレビ媒体

ドライ戦争騒ぎの実態

クアーズから突きつけられたアサヒの基本姿勢

－改めて考えさせられた経営の原点－

スーパードライが契機となった、系列から味の競争へ

再建なって表わせた、せめてもの償いと感謝の思い

１、痛恨の思い、リストラされた方々の復職を願う

　－松下幸之助・出光佐三両氏が日本の産業精神史に残されたあまりに大きな足跡－

２、出来得る限りの身障者の方々の採用

３、身を粉にして力して下さって亡くなった特約店などのお客さん、先輩の方々の供養塔を建てる

終 章

一度決めた基本方針は崩さない

経営とは何か

エクセレントカンパニーを目指す

経営の本質から外れていくＣＩ運動を止めさせる

一つの世界に生きようとすれば、前の世界は死ななきゃならない

思えば、悲壮な覚悟で乗り込んだアサヒビール

これからが私の仕事

プラント建設ビジネスの経験から

経営再建、新グローバル化時代への対応

千代田化工建設（株）顧問・前取締役会長・元代表取締役社長　関　誠夫氏

2013年2月5日

千代田化工建設という会社

千代田化工建設の創業と草創期

ベクテルと始まったジョイントベンチャー

常に時代に先駆け、挑み続けて来た千代田化工建設の歴史

　日本で初めてＩＢＭシステム３６０を導入

社員たちでつくった化学プラント建設便覧

環境・省エネに取り組んで来た創業以来の歴史とＤＮＡ

経営危機の最中で受賞したＬＮＧプラントでのＰＭＩ賞

ＬＮＧプラント建設の実績

世界のエネルギー地勢図の大きな変化

八六ヶ国から集るワーカー、猛暑カタールでの世界最大のＬＮＧプラント建設

新丸ビル五棟分のコンクリート、スカイツリー五、六基分の鉄骨

精一杯の記録・6,260万時間つづいた無事故・無災害

マイナス３５℃にもなるサハリン

私を鍛えてくれた出会いと経験

入社時の二つの契機

　① 先輩の言葉 「誰にも負けないものを一つ持て」

　② トラブル処理は買って出よ

契約書の仲裁事項で救われた貴重な経験

－裁定時にものをいう、しっかりとした普段の記録－

現地で不可欠な“レスペクト イーチアザー”、そして “注意”

現場のことは現場が判断

アメリカに渡って得た実感

　アメリカの多様性

　偉い人ほどよく仕事をし、偉い人ほど公平に人に会う

　人と人との信頼関係の基本はレスペクト

掛替えのない経験と勉強の機会だった海外子会社在任時代

「自分の身は自分で守る」 が世界の常識

会社再建

プロジェクトから経営管理組織へ異動、会社再建を担う

社長就任

経営危機に陥った原因

再建計画から優良企業計画へ

会社再建の成就は結局は人、そして「明るい」こと

再建に活かされた施策の数々

会社再建のための施策の根幹

　① 経営ビジョン

　② 三つの軸足

　　　♢ビジネスの不確実性対応とコールド・アイ・レビューシステム
　　　♢クライシスマネジメントとクライシスマネジャー制度
　　　♢リスクは避けるな、取り込め

　⑵ 技術力と業務遂行力

　⑶ ビジネス管理力

　　　♢撰択と集中、バイアビリティー
　　　♢これからはアセットマネージメントの仕事を

実際の目標設定と自己管理

　　　♢「四つの視点」 で良く検討し具体策をつくる
　　　♢目標・実行プランの計数化

今、情熱をもって取り組んでいる人財育成

－新しいグローバル時代の担い手づくり－

「場づくり」 が大切

お話ししておきたい大切なこと

目標の立て方と自分の立ち位置

モノづくりからコトづくりへ、そしてモノ・コトづくりの役割

無限の資源「水素」を活かす、地球規模問題解決への挑戦

Ｑ＆Ａ

グローバルビジネスの現場における日本と海外の違い

ヒエラルキーを大切にする組織とまだらで曖昧な日本の組織

安全文化の確立は永続的課題

数少ない日本人幹部で、どのように現場を動かしているのか

大きな絵が描けない、皆をまとめることが苦手な日本人

グローバル展開におけるケアとメンテナンスの重要性

鉄道発祥の地英国で日本が初めて受注した高速鉄道車両

海外に飛躍する日本の鉄道技術

㈱日立ハイテクノロジーズ　名誉相談役 前取締役会長 代表執行役　桑田芳郎氏

　　　　　　　　　　　2010年8月27日

国際事業畑を歩いて来た私の経歴

鉄道発祥の地、英国へ

シーメンスに随意契約でもっていかれた、最初の英国での国際入札

ドーバー海峡トンネル連絡線（ＣＴＲＬ）の受注に成功

　ドーバー海峡トンネル連絡線（ＣＴＲＬ）の概要

　入札に成功！ ビッグニュースになった納期前倒しの車両納入

　世界の鉄道事情、英国と日本の歴史は一〇〇年の差

　英国からなくなった鉄道車両メーカー

　日立は当て馬ではないか

　日立？ ＷＨＯ？ 皆知っていると思っていた自惚れ

　英国で執拗に確認された「それはProven（実証済み）か？」

　車両とインフラに分離されている、英国の複雑な鉄道ビジネス

　当時の蔵相ブラウンに推薦状を書いてくれたケント州知事

　この土地で根を下ろしてやる覚悟を示す

　－英国人の登用－

　“安全” の実証、運輸大臣を日本に招く

　初めて成約なった英国への日本の鉄道車両輸出

　－約束と信頼をべースとした英国との折衝－

私の土台となったオーストラリア・タロン火力発電所
での原体験

－クリーニング工場を建て直さなければ注文は来ない－

全てを決めた吉山社長の一言

「日立のセールスポイントはお客様との約束を守ることだけ」

ストライキをやめさせた、日本が持つ精神文化への現地人の共感

一兆円規模 英国ＩＥＰ（都市間高速鉄道）への優先交渉権獲得

キャメロン新政権下で奮戦中

英国ＩＥＰにおける現地生産と経営参加への決断

終 章

真のグローバル化とは何か

グローバル化はローカリゼーション

Ｑ＆Ａ

海外でいかに人材を求め、育てるか

人材が全ての土台、人事の国際化は今後企業成長の要

不可欠な進出先での市民権の獲得

ＧＭ凋落の原因はビジネスモデル

海外に拠点を持って進めるトヨタの研究・開発

日本がどんどん痩せ細っていっている

好みが入るアプリケーション設計は現地が中心

社長を含め、上級幹部は現地の人で

権限と責任は同じ大きさ

権限は枠を与えて委譲すべきもの

今、顧みて